【1/宏观层面理解业务】
黄有璨在他的《运营之光 3.0》里说过一段话：任何国家的经济体系，都会被切分为供给侧和消费侧。每一种类型的消费产品，背后都有一个产业，每个产业都有上游的原材料生产，中游的加工组装，以及下游的商品流通和终端消费来支持整个产业的稳定发展，最终形成一个成熟的产业链。

事实上，我们接触的任何业务都可以按照这个思想去理解业务，第一步是理解产业链，拆解核心角色。比如游戏行业分为三个角色，研发，发行，渠道。研发就是开发游戏的厂商，渠道，就是用户能直接下载游戏的地方，就是appstore，国内安卓应用商店，而发行就是一个中间商的角色，它的任务就是将研发的游戏分发到各个渠道。第二步就是按照按照供给侧到消费侧的顺序梳理核心流程，比如游戏就是从选品->内测->上架渠道->用户下载->登陆->支付，电商类似，从选品->采购->上架->商品详情->下单->支付，然后以此从宏观层面初步理解业务。

【2/ OKR思想实施业务】
OKR 的定义：OKR 是牛逼的 KPI，KPI 关注的是数据指标，而 OKR 关注的是业务目标。对于目标 O 的聚焦和对齐是 OKR 的核心理念，也是和 KPI 的本质区别。OKR 中的 KR 分为两种可衡量的。一种是可衡量的，这就是以前的 KPI，比如月活用户达到一百万；一种是只能设定里程碑的，比如完成了小程序版本的上线。

OKR 的第一步是 P9/P10 做业务规划，先聚焦业务目标 O，再分解关键结果 KR；第二步是 P7/P8 的 Team Leader 做专业规划，对齐业务 OKR，在补充专业 OKR。但是到了一线开发 OKR 意义就不大了，因为更多的就是执行上级的 KR。

利用 OKR 的思想由上到下拆解，理解团队 OKR。老板的 OKR 是什么，老板怎么拆解 O 的，为什么 O 会产生作用，为什么申请资源，具体需要多少资源，需要多少人，然后评估拆下来之后跟自己的关联性。职场上的基本共识都是你的绩效不是在打绩效的时候决定的，而是在打绩效之初就已经决定了你今年的绩效是什么，你做的项目跟老板的 O 有没有关联才是真正决定你绩效的核心，所以如何能把关键的事情抢到手里来做是非常重要的事情。

【3/研究该行业所有的平台】
首先是了解你所在行业的大致情况，比如我曾经做游戏发行相关的开发工作，就会去了解一下跟我工作相关的游戏行业发展史：

13、14年的时候手机厂商很强，但是手游正处在刚起步的一个阶段，这些小的游戏工作室在这些手机厂商的巨头面前是根本没有话语权的。14年的时候华为、oppo、vivo这些渠道组成了一个硬核联盟的组织，这个所谓的联盟制定了渠道必须抽成50%的规则。工作室是根本无法向这些巨头反抗的，只要反抗，这些手机厂商就会联合起来把你封杀掉。而且，手游行业刚刚起步，大多数用户是没有一个成型的游戏审美的，是无法区分出什么是好游戏，什么是烂游戏，它们也不太会去精挑细选游戏，基本上就是应用商店有什么就玩儿什么，这样的一个受众环境是渠道为王。而且当时的游戏厂商也也不会花太多的精力做出优质内容的游戏，同质化是特别严重的，游戏差不多的情况下更加无法打破渠道垄断，游戏都差不多，当然是谁曝光更多谁牛逼。

但是现在情况是有变化的，我前两年对接各种各样的游戏渠道，发现除了华为还有用户增长，其他的渠道基本都半死不活了。又因为有了抖音的出现，团队内更多的精力开始做广告投放，效果都比较好，不再过度依赖渠道。而且游戏厂商有了一定的积累和沉淀，做出了越来越优质内容的游戏，比如说上海的几家游戏大厂，米哈游，莉莉丝，叠纸。这两年有一家公司特别火，就是taptap，游戏厂商可以在taptap免费投放，不收取任何分成。它就是靠广告盈利，就是靠推荐优质的游戏为主。2020 年的原神的发行更是游戏行业的颠覆性事件，没有依赖任何渠道，appstore全球各区排名第一，真正标志着游戏行业从渠道为王开始走向内容为王。

在具体做公司内的业务时，就一定要看下市面上其他家是怎么做的。比如我在B站曾经做过游戏的搜索算法优化，就要去完整体验一遍国内的硬核联盟渠道是如何搜索的，现在很火的 taptap 渠道是如何通过搜索词的补全引导用户下载的，通过对比分析优势劣势，然后去模仿。如果你是去创业，比如做抖音的某个垂类的绘画赛道，就要看一下赛道内有哪些是爆的，哪些是波动的，首先就是模仿好的账号，然后再去在其他各个平台复制方法论。也是大公司做产品的思路中前 2 个环节：行业分析->竞对分析->用户内测->跑MVP

【4/要看第一手的信息】
你在网上的知乎也好、小红书也好，看到的资料都是别人咀嚼消化过的 n 手资料，这种资料几乎没什么用，很多都是高度概括的一二三四的方法论，没有任何价值，网状的知识结构塌陷成为简单的几句话是不可能教会你任何东西的。包括很多看起来精英化的课程对大多数人来说也没什么用，比如得道、樊登读书、刘润五分钟商学院等。毫无疑问，内容本身具有价值，并且也确实有一部分人能够从中获得巨大收益、取得不错的成绩。但是对普通人来说它是不可能具备实践的机会的，如果不具备实践的机会，那除了满足你获得知识的感觉和贩卖焦虑外，就没有任何价值。

真正的一手信息是找人聊、找客户聊，多参加行业的沙龙坐在一起聊，线下的能量场会产生更高效的信息；也要会在知网上看博士论文、要去找行业的白皮书，这也是一手资料；或者是有价值的知识付费，付费的课程一定是比网上的内容更有价值，可以少走很多弯路，这也是一手资料。

【5/获取信息的底层驱动是好奇心】
你学习某类业务，某个行业，必须要有好奇心，如果只是应付，永远无法达到一个深度。比如我有个朋友是计算机出身，但是所有兴趣都不在计算机上，但是非常喜欢街舞，对于街舞了解的就非常深。抛开好奇心，就是方法论了，其他的都是方法论的拆解。

但是好奇心也是可以培养的，那就是通过正反馈培养好奇心。我举一个自己学习技术过程中的例子：哼哧哼哧地把几本大块头的书先死磕一遍，美其名曰，把自己的功底打扎实，到最后发现白白浪费了一年的时间。学习一定要培养mvp的思维方式->边学边做。读书->做笔记->输出->实战->改变，缺一不可。

面试也是同理，不要先把自己锁在家里把所有的面试点全部学一遍，做很多的读书笔记、思维导图，这是非常不明智的。先看个大概，然后迅速践行mvp，去非目标公司拿反馈，然后迅速调整自己的学习思路，这是市场给予的最真实反馈。书中很多观点可能都过时了，甚至也只是一些学术性的表述，和实际相差颇大。千万不要一头扎在书海里，先去跑mvp，拿反馈，做调整。mvp跑得有底气了再去目标公司面试。

【6/社交手段和同事聊天】
自己过往在职场中学到的那些方法论不是在办公室里一块儿认真讨论出来的，而基本都是在办公室外和 leader 散步扯淡的时候学到的，比如 3C 的方案对比，程序员常用的 AR 模型，向上汇报，老板视角中的业务，团队下一步的规划等等，都是和 ledaer 关系搞好后在公司楼下学到的。工作其实只做一件事情，帮助老板解决问题，所以和老板搞好关系很重要。

如果你想要去了解其他团队的业务，也是要委婉一点，香烟和奶茶是打工人之间的硬通货。请喝一杯奶茶，去公司楼下聊聊天，你们团队目前在做什么好玩的事情，为什么这么做，过程中遇到了什么问题，通过社交就能基本搞清楚大的部门整体在做什么。

【7/不要用技术思维理解业务】
技术思维会较少地站在用户和商业的角度理解问题，技术同学工作的前两年大都是惟技术论，拿着锤子找钉子。看看这个点能不能用上新技术，有没有什么新技术的亮点，而不是去匹配业务上真正的痛点。结果就是新技术的应用只是带来了更多的复杂度，我们需要站在一个更高的视角理解业务，站在一个经营的视角去权衡利弊

这里也分享一下几个技术的思维方式：1、主干意识。业务开发在梳理业务时很重要的一点是搞清楚核心流程是什么，这些环节挂了会直接影响C端场景的核心功能。对应到代码中我们的处理就是区分强弱依赖，是否需要加try catch。2、风险意识。凡事想清楚最差的情况是什么，提前做好预案。我们每次大的项目变更，每一个步骤都需要考虑是否可回滚。3、灰度意识和ABTest意识。大的变更上线都会有白名单的配置，都会有灰度测试。4、协作意识。程序员和产品是协作，一个负责技术，一个负责给到prd。程序员之间的开发要协作，借助git管理分支去开发各自负责的部分

【8/深入实际扎根调研】
要真正去了解用户，而不是听了某个运营同学说业务的痛点是这样的我们就去设计产品了。C端就要去真正听用户投诉的录音，B端就要亲自去找供应商沟通，做出行就去亲自调研司机，没有调查就没有发言权。一定要确认这个需求是不是伪需求，一定要真正跟消费者做好确认。

【9/了解你合作方的风格】
要了解跟你合作的人能力强弱，了解他的性格大致是怎样的，了解他的工作风格大致是怎样的，根据你的合作方风格调整你的合作方式，这样才能更高效的完成项目的推进，也能更快速地深入理解业务。一线执行岗之间的协作，合作共赢才是最好的结果，因为没有那么大的利益盘子。

除此之外，合作时也需要清楚你所在部门的游戏规则。尤其是公司有一定体量后，职能岗的划分就会越来越清晰，工作流程也会越来越复杂，必然会产生大公司病，你要搞清楚你的需求方是谁。比如，技术同学，你的需求方是产品同学，而不是市场、不是商务，你不能越过产品直接和他们沟通，否则容易出锅担责

【10/理论层面对业务这个词的三点高度概括】
通过需求，组织，流程，比较容易快速认知一个行业。这里的需求更多是关注满足了哪方面是人类社会需要的，这也是组织产生的必要因素。组织一般分为两种，一种是社会分工下的组织，如商业组织、政治组织、公益组织等，还有一种是组织内的组织结构，决定了协作的形态。最后的流程就是具体协作的方式，如何处理不同的事项。

换一种逻辑，其实也就是从政治、经济、文化等因素来去做分析。有点战略分析的色彩。